引言
2019年5月，企业中台概念火了起来，虽然每年互联网总要造些热点方向刷存在感。但这次「中台」，不仅仅是热点新闻那么简单。它更是反应了一种社会发展趋势，这一趋势对设计师存在着什么样的影响，笔者将在下文分享自己的观察与见解。

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中台是什么

自「中台」概念火了之后，一系列企业中台项目开始层出不穷。在工作中设计师会遇到很多冠名为某某中台的项目，而需求所呈现的是一个个PC的列表、表单、数据看板或后台管理系统。不禁让人困惑做这些PC系统，就是在做中台吗？

那么中台到底是什么？来自ThoughtWorks的王健作出了一个简洁明晰的定义：中台是“企业级能力复用平台”。笔者在找寻各类资料时发现「中台」相关概念繁多，而这个定义反而具备更高的包容性、并清晰划分了范围和关键价值。“企业级平台”代表了中台是多面覆盖、统筹全局的顶层机制，而不是单一系统或服务体系；“能力”是将不同的技术描述做了高度抽象，业务、技术、算法、数据、AI等各式各样的能力组合成企业多维能力网；“复用”则是中台核心价值所在，企业更敏捷更低成本运转的核心精髓。

· 中台的核心价值

为了更直观理解中台的价值，还得回溯一下它的起源过程：2015年，马老师带领一众高管拜访芬兰的一家游戏公司SuperCell，然后得到启发，回国试验起“大中台、小前台”的组织战略，由此点燃了业界的“中台”热风。受访的这家公司的独特之处在于，以两百多的人力研发了数款风靡全球的爆款手游，一年创收二十多亿美金，人均贡献一千多万。而这一切得益于这家游戏公司的“中台架构”，Supercell将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，为小团队提供研发的工具和框架，支持数个小团队在短时间内开发一款新的游戏。再加上严格的质量把关和淘汰机制，让每个正式推出的游戏都能经受住市场考验，保持持久旺盛的生命力，收获更多财富价值。

由此便可以看到中台的两大核心价值：

1.能力的复用与成长：将业务中公共的、通用性高的部分合并同类项，抽取到中台沉淀为服务能力。一方面减少相同业务、系统的重复建设，直观地降低产品研发成本。另一方面集成化的服务枢纽，打破信息孤岛降低信息传输损耗，提升团队、业务的协同合作效率。以及通过不断的更迭，持续从业务中磨合沉淀新的能力和服务，从单一的业务服务发展成复合全面的服务体系，最终成长为企业最宝贵的、不可替代的IT资产。

2.更敏捷经济的创新试错机制：有了能力复用的基础，企业的创新性、试验性项目便可快速搭建产品雏形，推向市场进行检验。原来可能需要三个月才能完成开发上线，有了中台后缩减到两三周，大幅缩短了人力成本和项目周期。这就能让企业快速调整自身的节奏，去试验市场的反应与效果。就像Supercell的企业文化“庆祝失败”，从失败中吸收经验，助力下一次创新。要知道他们的许多游戏试验到原型阶段就被扼杀，在经历了14款的游戏试错之后才收获5款生命旺盛的爆款手游。因为有鼓励试错的环境和更低的失败成本，反而更能激发企业去寻找真正创新的机会，使企业实现自身能力与市场需求的持续对接，从而创造更多财富价值。

从企业经营来看，研发支出一直是互联网企业的最大成本，通过中台建设，能为企业带来更高效更经济的研发优势。这也是为什么中台在2019年这个时间点火了起来：19年年初各处哀嚎“资本寒冬”，圈内人士认为互联网红利退潮、大环境进入存量竞争时期，过去的增长势头不再，互联网企业们只能耐下心盘算如何提升研发效率，用更经济的方式促进业务发展。

这样的处境并不是互联网企业的专利，一些其他领域的企业也采用了相似的战略来提升经营效益。

· 传统领域也有中台

除了互联网，一些企业也有类似中台的经营策略。例如华为“⼤平台炮火支撑精兵作战，让听得到炮声的人可以随时呼唤炮火”，海尔在05年就已经提出“人单合一”的管理模式改革。

而在同样是技术密集型的汽车产业，大众汽车也有类似的套路——“换壳”，通过一套模块化的底盘、动力系统、车身结构，组配出不同车型，而这称之为大众的“平台化”战略。

大众汽车的“平台化”历程：从上世纪70年代开始到现在，大众的汽车平台也是经历了多次演化和迭代。早期大众仅在同级车型中的关键部位使用公共技术，例如发动机，而在底盘上还是会做差异化处理。中期阶段，同级车型的零件通用比例越来越高，不单是发动机，还有变速器、底盘、以及车型设计等，可以说近乎整车都拿来共享了。如今则是更上一层楼，不分车型，就像乐高积木一样按功能模块进行组合拼接，仅需要调整局部的配置就能演变出上百种车型，供消费者自由选择。

那么为什么是平台化呢？答案很直接，省钱。随着汽车技术和自动化的进步，汽车的研发复杂程度越来越高，所需的研发成本也随之增长。看现在造车新势力的发展就知道，从零开始研发一辆新车需要投入几十、上百亿的经费。在这样的吞金巨兽面前，自然是尽量沿用已有的技术成果，尽量避免相同的重复劳动。不仅如此，在汽车的材料、制造、研发三大成本巨头中，研发可以通过“平台化”的措施来缩减研发支出，而另外两者也能借助通用化的零件实现更好的供应链、生产工艺的管理，从而实现多维提效。

“平台化”战略为大众带来的价值：

    1.研发成本下降，研发周期缩短；

    2.造车保质保量，建立竞争壁垒；

    3.海量车型，挖掘更多细分市场。

用更低的成本，制造质量可靠且实惠的车型，也能用更低的成本探索不同车型潜力，这也造就了大众企业在汽车行业的龙头地位。

回到互联网，有人经常觉得中台概念很“虚”，往往是因为价值难衡量，短期效果不明显，没有像汽车产业有简单明确的终端交付物。笔者也是想通过这个例子去帮助理解中台化，思考中台的价值所在。也可以看得出，中台化的思路是相通的，也是企业精益化运作的时代趋势。那么，作为一名设计师，我们如何融入「中台」趋势进程中呢？接着往下聊。

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设计师的「中台」能力有哪些？

从中台价值而言，设计师能通过什么方式构建自己的「能力复用平台」？方法还挺多。

· 构建设计系统，实现中台提效

其实早在中台之前，设计系统就在引领着设计师沉淀通用的设计表现能力，帮助设计师提升工作效率。要更好发挥中台价值，需要完成以下几点：

统一的设计原则与呈现：毫无疑问设计要素的规范化、标准化是设计系统的基础。通过统一的样式和标准化组件，可以保持一致的体验效果和品牌观感，提高设计人员的输出效率，实现更快的尝试和迭代。

匹配的技术实现框架：要让设计系统发挥中台价值，就不能单靠设计语言的建设，还需要与技术人员配合，打造成套的技术实现框架。如果没有对应的技术实现和成套的代码化组件，设计系统仅能服务于设计师本身，而不能真正扩散到产品、研发等上下游角色。同时也会因为缺少代码化沉淀，而不具备节约开发成本的基本诉求，对于企业内的不同部门也缺乏约束力、说服力。

包容度的平衡：设计系统在推行过程中势必会遇到共性与个性的恩怨纠葛，如何把握边界、建立共存机制便是设计师的关键任务，也是对设计系统长久生存的考验。更好的包容性能够让设计系统应用更多场景和业务，也具备更长久的生命力。

传播专业能力：对于设计师来说，设计系统让界面设计变得跟拼乐高积木一样简单。上下游的产品、研发如果能学习基本的排版规则和设计理念，也可以自行拼搭简单的页面内容，降低设计师的工作负担。而这部分教育宣传工作就可以由设计师来主持，通过沉淀页面模版、定义设计布局规则，运用宣讲或软件工具库的形式，来帮助非专业同学掌握基本设计技巧，提升彼此的协同效率。 

· 设计能力工具化

随着技术进步，设计师也可以帮助非专业的人来做专业的事儿。目前不少公司已经发布或正在研制智能图片生成系统，这离不开设计师与技术人员进行深度的配合，同时也是设计能力中台化的体现。通过解构图形元素，设计模版的拼凑规则，沉淀出的企业自己的一套视觉资产和工具能力。与视觉表现相关的，插画设计也开始出现通用化能力的尝试，通过抽取的插画组成元素，利用设计工具进行自由拼接，从而实现低成本插画设计。

有些人认为图形生产力工具是在自我下岗，科技能力在替代设计师的职业需要。从历史发展来看，机器/工具在单一能力上超越人类从来都不是个例，比如工厂的机械臂、围棋的阿尔法狗。但是机器只能做到专长，而不是全精。对策也很简单，借助工具拓展多元化能力，让机器成为服务自己的工具而不是和机器去竞争。

·让自身成为中台，发展更多维的专业能力

接上一条，在中台的逻辑下，需要设计师去面对更多不同类型的项目，因此要求本职能力具备更多的广度和深度。这就需要我们不断去提升自身水平，比如研习更多的设计表现手法，包括视觉、动效、3D、插画、数据可视化等，成一专多能的高手；或者锻炼全链路的视野，与业务上下游进行深入合作，能够综合地洞悉企业、消费者多元化的诉求，独到地提供复合解决方案。如此一来，即使未来会有更多AI替代的压力，设计师也无所畏惧了。

· 挖掘创新驱动力

很多时候，创新可能是从现有的参照对象去获取灵感，或者追寻前人的脚步去获取启发。这些创新的一大特征是源自外部，未必不好，只是可能在实践的时候才会发现与自身的水土不服。在钟华的书中也提到，企业真正需要的创新一定来自于企业内部。得益于UXD的中台形态，设计师在挖掘内部创新机会时反而具备独到的优势。不同业务的项目和资讯都会在UXD中流转和沉淀，由“点”及“面”，彼此之间互通经验、交错思考，帮助设计师从更全局的视野去观察不同业务的共性和机会，从而获得内源性的创新洞察。

例如在58，不同的业务线都有节日运营活动，而UXD汇集着此类需求，针对不同的业务环境、人群特征去实践各式各样的活动玩法，而后所沉淀出来的过程经验就能丰富运营活动的设计认知。当有新的运营需求出现，就可以从已有的资料库去挖掘新的试验机会、或发散更多的创意玩法。

· 经验与方法的传播复用

知识传播一直是很有价值的事情，无论何种职业，无论是否中台。更丰富的经验沉淀和方法互通，能让不同层次的人收获更多启发和可能性。中台部门普遍具备项目的广度，而沉淀再输出能让经验更有深度。同时，知识传播与复用的过程，也是不断学习与应用的过程。保持学习的心态，开放而深入地理解业务问题，再用中台的方式解决，然后沉淀经验再传播复用，这样就形成了中台价值的正循环。

除此之外，相信设计角色一定还有更多的发挥空间，只要理解了中台趋势的关键特征，就能找到更多切入点。譬如协同工具领域，中台要求了部门之间、团队之间、同事之间的协作方式得以更高效的方式运转，这一切离不开更优质的协同工具和合作流程，设计师们在此也能发挥更多的产品设计力量。

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说在最后

回到本文的命题，设计师如何理解中台？可以看到「中台」并不是互联网的热点，它也存在于其他传统企业，它是企业在竞争环境下用来提升自身经营效率的关键策略，是知识密集型企业的核心生产资料，是科技发展过程中的能力组织方式。相信理解这件事并不难，难的是如何调整自己的动作跟上趋势，在越来越激烈的竞争中留存。

以上阐述也仅是抛砖引玉，关于「中台」网络上也有大量文章做更详细的解释，笔者也还在学习摸索中，欢迎交流。  

参考文献《企业IT架构架构转型之道》——钟华《中台到底是个啥》——王健《中台强大，有多重要》——经纬创投《揭秘大众平台化》——汽车之家，舒宁