当互联网遇上线下门店,设计师能做些什么?

疫情横行的大环境下,线下门店还是一门好生意吗?对于大部分依托于实践体验型的产品来说或许不是。

前不久,中国正式迎来了人口负增长的拐点。政策利好家庭服务行业,这是家庭保姆、月嫂、育儿嫂的咨询服务逐步向规范化和规模化发展的契机。我在过去一年中深入参与线下营建项目。通过下面的几个问题,来逐步阐述我在这一项目落地过程中,对设计师角色的理解和影响力的理解。

从根儿上捋一捋,人类社会经济最根本的是“互通有无,各取所需”这八个字。更高效的生产力决定了更好的交换能力。只要制造业的生产线还能继续开足马力,源源不断的生产出生活必需品,那么就有相应的“场景”去交换它们。这个“场景”最终的末端形式就是“店”。有了互联网交易这个场景之后,门店(门市)就成了“线下店”。“线上店”就啥都好吗?
显然不是。人跟人之间隔着一个“网线”,我们对小物件或者低价值的小商品或许还有很大的容忍度。但是,对于你的家庭服务需求,你要找的是一位共同在家里生活朝夕相处、带娃、护老的阿姨,不见一见,放心吗?所以就需要这么“一个专业的家庭服务门店”来提供面对面的咨询,以及培训出优秀的阿姨来提供令你和你的家人满意的服务。
不得不说,在这个领域里,还没有一个“一统天下”的品牌和绝对“统治力”的产品。而顺应趋势来看,开放生育和老龄化,这确实是一个“有发展空间”的行业,需要这么一个“门店”。有的行业在没落,有的,则在生长。

门店标准化背后有怎样的运作逻辑?它的本质是什么?后疫情时代如何做门店形象标准化?

门店做标准化当然不仅是说品牌露出好、有助于打开潜在客户心智、顾客选择偏向这些理由。标准化本身除了品牌、效率之外的比较重要一点,就是这套运营标准能使加盟老板、乃至员工都能够迅速进入“经营”的状态,并逐步迭代总结,再通过标准化把经验传递下去。标准化这套法子能使老板少走弯路,早盈利。老板盈利赚到钱了,品牌方就有了更大的话语权,实现更大的商业企图。

在后疫情时代,人们的钱袋子紧了,老板在经营投入上谨慎了,设计上的发挥空间狭窄了。门店的装修标准化不妨从“设计形式上比友商好一点,材料便宜点,执行容易点”上入手。
设计形式好一点
往大了说是“差异化”。从材料、颜色、铺贴方式三个角度去探索,任何一个角度提上一个LEVEL就可以。
如果只差一点,等友商迭代升级怎么办?
不同于“线上店”,线下门店的装修周期有比较明确的规律。三年小装,五年大装,装修早了不赚钱,装修晚了不符合当下品牌发展阶段了,保持小步迭代的策略即可。

材料便宜点

装修材料水深,不探讨材料的品牌和产地。这里的便宜体现在品牌商的标准化管理成本,就是加盟商对材料的采购难易程度。如果买不到或者总缺货,加盟商的免租期是有限的,很可能导致“平替”的事情发生,但这个“平替”不是真的能平,很可能是向下“平”。从而出现失控的设计落地结果。同时,对品牌元素应保持绝对的掌控力,统一采购配发(路边广告店自由发挥的结果超乎想象)。
上面提到的装修周期,这也决定了在选材上要选择符合盈利模型的材料。不要追求极致的耐用而导致成本提升。

执行容易点

让施工的人能明白标准化的设计意图。不同的施工师傅对同样的设计图纸理解而施工出来的结果可能是不同的。所以做出明确设计意图、图纸、以往项目中的错误做法。并不是说,写得越多越详细越好。我恰恰在这上面深有体会,忽略了施工师傅的办公环境和项目节奏。我们管这叫“由于缺少用户习惯调研导致产品无法触达用户心智。”
要知道,用户面对,洋洋洒洒几大篇的描述,往往不愿意去阅读,所以尽量采用短视频的形式去说明效果会更好。

在弱矩阵组织中设计的影响力边界在哪?受控环境下的设计管理如何发挥最大效能?

说到这,终于到了正题。似乎设计师往往都是弱势群体,很大程度上取决于组织架构的形式。大多数品牌公司的设计组织都是依托于产品侧的诉求。例外的是乙方设计公司,因为设计本身对公司来说就是产品。
弱矩阵的组织更像是临时抽调人力组成的作战小组,平时各职能人员都在自己组织内处理常规业务需求发挥职能。这个组织形式上,也影响了参与者在项目中的投入精力。设计师在有限投入的情况下,需要更好的把设计流程和设计落地规则以及检验标准沉淀,以供其他各个环节的职能人员查阅和重复利用。
上面所说的,经验丰富的设计师可能已经驾轻就熟了。再说说另外的思考。
我想,还可以做进一步完善审批流程、辅助工具、权重区分、沉淀文档四个部分。
审批流程

提到审批流程,十几年前新兴的互联网行业热衷于“扁平化”,对传统行业的审批流程嗤之以鼻。时至今日,当年的新兴的互联网也演化成了传统互联网,组织架构越发庞大,职能划分也越来越细,业务也趋近于稳定。现在再看扁平化,不过是企业或者行业在发展初期无法形成稳定的流程体系和组织结构。审批流程在高并发、时效性强的项目中,可以为你分担更多的监督节点。各个职能去监督各自擅长领域,识别和规避风险。

辅助工具

这一年最大的感触就是资源同步问题。从以邮件分发演进到网盘云端下载,都没能很好的解决这个问题。家庭服务行业之前从未真正有过的品牌化的运营。加盟商对品牌的理解力和协同力是非常初步的。并不像隔壁的3C数码行业驾轻就熟,隔壁的加盟商甚至形成了自己的一套品牌管理组织架构,主动去拥抱品牌。品牌标准化的落地不要局限于“手册”,让“手册”灵活起来并不是一件难事。尝试通过线上智能客服的方式,使加盟商通过关键字获得资源同步,或常见疑问解答。要保证沟通平台不能跳跃,比如常用微信群沟通,就不要一竿子支到公众号,这反而增加了理解成本。好的工具可以事半功倍,将设计师从重复的沟通中解放出来,将其精力投入到设计当中。
权重区分
加盟商开店和装修项目是一个高并发的项目。往往集中在行业淡季,这就导致在有限时间和有限资源配置下,做出权重区分。厘清各个项目条件的轻重缓急,比如说:搬家新址的项目权重是最高的,因为他面临旧址无法继续运营的情况。翻新升级的可以稍等一段时间,不影响他的正常运营。
沉淀经验
不总结不沉淀,就跟人失忆是一样的。好的经验要沉淀,失败的经验也要沉淀。甚至说,失败的经验比正确的经验更有用。这说明它有盲区,也许是管理上的盲区,也许是执行上的盲区,它可能是系统性的问题。这在跨部门沟通和团队扩张的过程中会帮助业务变得更加稳定,为项目增加抗体。

以上就是我分享的内容。当然,我并不是都做到了尽如人意,也有还在进行和改进中的事项。如果整套搬运项目管理体系会与项目的“土壤”不匹配。做好流程裁剪,因地制宜吧。
设计更多的是事前去思考和谋划如何去实现,这其中少不了去理解行业和落地流程,深入思考和理清逻辑。设计师的认知边界在哪里,影响力的边界就在哪里。
逆水行舟,不进则退。

设计师   陈明

(照片虽然被切了,但感觉还不错)

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