这样一来，原本简单的B级需求，所需的时间都快赶上一个A级需求。
更无奈的是，这样的事情总在发生。同时，交互领导对他的视觉也一直不太满意。甚至早早给他贴一个“能力不行”的标签。x26amp;nbsp;x26amp;nbsp;
其实，几年前领导给的反馈，都很简单。
比如我就经常听以前的老板说：这个视觉方案不好看，再改改。x26amp;nbsp;
但不知道从什么时候起，这类反馈越来越少。
记得几年前，在设计部门每周重点项目的评审会上，有人拿出一个很丑的方案，虽然大家都觉得这个方案很丑，很不OK。但各小组在反馈阶段都在聊视觉以外的东西。就是没人质疑视觉方案本身。
直到过程中，设计总监进入会议室，听了一会儿就说：这个方案太丑了，有啥可讨论的，赶紧回去改改。x26amp;nbsp;
我现在也是个小组组长，可以说下自己的理解：
现在很难听到过去“简单”的反馈。很大程度上是因为，这类反馈过于“简单粗暴”，显得反馈者很没有水平。且很容易招致下属的追问和反弹。毕竟一般人也不喜欢有人直接否认直接方案。这也导致，现在很多领导给的反馈都很套路，喜欢兜圈子。
组长会把负面反馈变成一套方法体系，不仅可以规避沟通风险。还可以一举三得：
第一，领导通过一些固定的方法和流程，来“帮助”下属提高输出优质方案的概率（帮助不能说没有，就是成功概率不高）。
第二，领导顺便完成了对下属进行了“正确的指导”，这也是团队培养的成绩。
第三，这些过程资料也可以辅助自己的决策。帮助自己规避很多没必要的决策风险。x26amp;nbsp;
如果最后设计产出OK，那就是自己指导有方。
如果最后设计产出结果还不OK。那肯定就是下属的问题，而不是自己这个组长的问题。毕竟自己反馈的过程无可指摘。
本篇文章来源于微信公众号:海盐社
